自律的なチームとはそもそも何か？自律と統制のジレンマを解消する、4つの理論とその組織的枠組みの適用
- 吉田 裕美子
- 10月12日
- 読了時間: 18分
エンタープライズアーキテクトの吉田です。
コラボレーションが起きる経営（生き方として経営シリーズ）ブログの第2弾になります。
前回は、野中先生、竹内先生が発表された論文の中で示された「ラグビー型」のマネジメントとの出会いと、それを自社内で実践し、ハイパー・チームマネジメント（HTM）というサービスに発展させたことを書きました。
今日は、この「ラグビー型」、現在ではアジャイル開発の手法の１つとなっている、「スクラム」という世界中で活用されている実践的なプロセスを、現在そのようなマネジメント体制をとっておらず、組織文化としても隔たりがあるような企業に適用するためには、どのようなサービスとすべきなのか、企業経営の視点で活用した理論をご紹介したいと思います。
HTM開発スタートの時点で、プログラムの根幹となるのは、チームマネジメントにおける大きなジレンマとなり得る「自律と統制」をバランスよく機能させることであると私たちは考えていました。そして、それを実現するためにサービスの中に取り入れた4つの理論があります。
これらの理論の繋がりと、HTMというプログラムの中でどう活用しているのかをまとめみることが今日のブログ執筆の目標でもあります。これまでの私のブログとは少しテイストが違っているかもしれませんが、そろそろこうしたまとめも必要かと思い、頑張って書きますので、少々長文ですがどうぞお付き合いください。
現代の組織が直面する課題は、強制的な効率性追求から脱却し、クリエイティブな活動に適した自律的かつ創造的な環境を構築することかと思います。一方で、統制なき自律は目標を見失い、秩序が崩れることも懸念され、組織変革を持続的に推進するためには、自律と統制の間の動的なバランスが不可欠です。
このダイナミックバランスをHTMに取り入れるために参考としたのは、チェスター・I・バーナード、レンシス・リッカート、テレサ・アマビール、およびロバート・フリッツという4名のレジェンドが構築した理論です。
HTMでは、統制を「強制的なコントロール」ではなく「メンバーの協働を支える構造的枠組み」として、自律を「無秩序」ではなく「目的達成への自己規律」として定義し、両者を相互に強化しあうダイナミクスとして位置づけています。
４つの理論的基盤
HTMを設計する際にとりれた理論的な基盤は、以下の４つになります：
理論1 (C.I. バーナード): 組織を「協働システム」として捉え、組織目的の定式化と、権威が部下の同意によって成立するという「権威受容説」を通じて、組織の構造的な基礎付けを行う。
理論2 (R. リッカート): 参加型システム（System IV）を理想的な組織構造とし、高生産性を実現するための「支援的な関係性」と、チーム間連携のための「連結ピン構造」を提供する。
理論3 (T. アマビール): 「進捗の法則」に基づき、日常の「小さな進捗」が「内発的動機づけ」と「インナーワークライフ」を強化するメカニズムを定義し、自律を行動エネルギーへと変換する。
理論4 (R. フリッツ): 「構造が行動を決定する」という原則を応用し、ビジョンと現状の差異である「構造的緊張」を持続的な変革のエネルギーとして利用し、「最小抵抗経路」を設計するための理論的枠組みを提供する。
これらの理論と出会うことで、構造（バーナード、リッカート）がどのように自律を可能にする環境（アマビール）を作り出し、その環境内で構造的緊張（フリッツ）を利用して持続的な変革を推進するのか・・・ということを学習することができました。
つまり、バーナードの定義する目的志向的な「構造的統制」の下で、リッカートのSystem IVに見られるようなチームレベルの「自律的創造性」を最大化し、そのエネルギーをフリッツの「構造的緊張」に基づく変革へと向ける動的なシステムとして機能するプログラムを設計したいと考え、その導入プロセスとしてHTMは設計されています。また、これらの理論は、全くの素人経営者である私が、会社を経営していく上で統制と自律が相互に作用し、強制力に依存せずに組織目的を達成することをどのように実現すれば良いのか探究する中で出会い、そのような世界を実現したいと心から感じたものでもあります。
基盤構築：協働システムによる構造的統制（バーナードとリッカート）
HTMにおける統制の概念は、従来の権威的な押し付け（その背後には、恐怖心を煽る構造もある）に基づくもの（リッカーとが示したSystem I/II）ではなく、組織目的への同意と高機能なチーム構造による構造的整合性として定義しています。この構造こそが、自律的な行動を支えるインフラとなるからです。
C.I. バーナード：協働システムと同意に基づく権威
バーナードは、組織を「意識的に調整された活動や力のシステム」として捉え、組織の存続はメンバーの協力の意思と、組織目的の効率的な達成にかかっていると論じました。経営者の役割は、この協働システムを維持することにあり、その機能には、コミュニケーションシステムの提供、インセンティブやモラールを通じた本質的な努力の確保、そして組織目的の定式化が含まれます。特に、組織目的の明確な定義は、協力の方向性を定め、組織の環境全体に意味を与える上で中心的であると言えます。
バーナードが提唱した権威受容説（Acceptance Theory of Authority）は、HTMの統制概念の根本的な転換点とも言えます。この説によれば、権威は上司から自動的に流れるものではなく、部下がその命令を正当なものとして受け入れる意思によって決定されます。部下は、命令が組織の目的に適い、個人の利益に反しない限りにおいて、自発的に行動する「無関心の領域（Zone of Indifference）」を持つとするのがバーナードの主張です。この理論に従い、HTMにおける統制は、強制ではなく、統制の枠組みが個人の利益や組織の目的と整合しているという信頼感に基づくボトムアップの受容によってのみ機能するというマネジメント手法をとりれています。ここで、時々混同されるのは、ボトムアップで物事を決めていくことを先行した経営、マネジメントのスタイルですが、HTMではそれを是とはしていません。あくまで、経営、シニアマネジメントは組織の目的を明確に定義する責任を有しており、それが部下によって「受け入れられる」ための対話を辞さないことが重要です。
R. リッカート：参加型システム（System IV）と連結ピン構造
HTMは、組織の高生産性の特徴を捉えたリッカートの「参加型システム（System IV）」を理想的な運営モデルとして採用しています。System IVでは、意思決定に従業員の真の参加があり、モチベーションは報酬だけでなく、目標設定への関与や、仕事への深い関与に基づいて、引き出される、内発的な動機づけであることが重要だからです。
このシステムの鍵となるのは、支持的関係性の原則（Principle of Supportive Relationships）と呼ばれるものです。これは、組織内の相互作用が、個人の自己価値と重要性を高めるべきであるという要求であり、統制を恐怖から尊重へと質的に転換させる機能とも言えます。System IVのリーダーは、「サポート的で、親しみやすく、話しやすい」存在として、部下を「結束力のあるチーム」として構成し、同時に「高いパフォーマンス目標」を持つことが期待されます。リッカートは、マネジャーが権限を委譲することで統制を失うという一般的な懸念を否定し、権限委譲がむしろ責任ある行動とパフォーマンス向上を導くことを示しています。
さらに、System IVには、自律性の高いチームが陥りがちな情報サイロ化を防ぐための連結ピン・モデル（Linking Pin Model）が不可欠であることが示されています。この構造により、異なる階層や部門間のコミュニケーションを調整し、連結させています。
HTMでは、この連結ピンの役割をリーダーや、マネジャーが担い、スクラムのプラクティスの１つである、スタンドアップミーティングを階層型で実施することでこの構造を担保しています。
また、バーナードが提唱した「単位組織間の相互接続点」としての管理職の概念は、リッカートの連結ピンと概念的に強く類似しており、両者がHTMの構造的統制を確立する上で相補的な役割を果たしていると考えます。
ここまでで説明してきたように、HTMにおける「統制」は、トップダウンの目的設定と、ボトムアップの構造的受容の二重構造を持っています。これにより、統制が個人の自律を支える「インフラ」となり、無秩序な自律を防止する枠組みを提供するのです。
HTMにおける統制の再定義：権威から構造的整合性へ
統制の次元 | 古典的統制 | 構造的統制 (バーナード、リッカート) | 理論的根拠 |
権威の源泉 | 地位、懲罰、強制 | 部下の受容、組織目的への同意 | バーナード 権威の受容説 |
コミュニケーション | 全面的に下向き | 上下、水平的な多方向連携 | リッカート System IV/連結ピン |
自律性との関係 | ゼロサム（トレードオフ） | 相補的（統制が自律の枠組みとなる） | リッカート 支持的関係性の原則 |
目標設定 | トップにより一方的に課される | 参加型プロセス、高パフォーマンス目標の共同設定 | リッカート System IV |
推進力の点火：内発的動機づけと小さな進捗（アマビール）
構造的統制の基盤が確立された後、HTMではテレサ・アマビールの「進捗の法則」を用いて、チームメンバーの自律的な努力を具体的な成果へ変換し、組織の推進力を点火するようにしています。
インナーワークライフとパフォーマンスの因果関係
アマビールとスティーブン・クレイマーは、従業員のパフォーマンスが、彼らが日常的に経験する感情、認識、および動機づけの継続的な流れである「インナーワークライフ」によって強く駆動されることを発見しました。
インナーワークライフがポジティブであるとき、すなわち、従業員が幸福感を持ち、仕事への評価が高く、内発的に動機づけられているとき、創造性と生産性が顕著に向上することが示されています。
進捗の法則のメカニズム
インナーワークライフを最も強力に高揚させる日常の出来事は、意味のある仕事における前進であることが研究により特定されています。アマビールは、たとえ「小さな進捗」であっても、タスク完了や新たなスキル習得といった前進が達成感と自己価値を高め、モチベーションと長期的なパフォーマンスを飛躍的に向上させることを論じています。HTMでは、この進捗の法則を前出の野中先生、竹内先生が示した「ラグビー型のマネジメント手法」であるスクラムのプラクティスを活用し、日常業務の進捗の見える化と、振り返りによる感情体験を含めた一人ひとりの体験の相互承認を積み重ねる仕組みを導入することで、継続的にメンバーのインナーワークライフを維持する構造になっています。
自律と統制を統合する「触媒ファクター」と「栄養ファクター」
アマビールは、効果的なマネジャーの役割は、「人」を管理することではなく、「進捗」を管理することにあると提言しています。この進捗を促進するためには、二つの要素、触媒ファクターと栄養ファクターを活性化する必要があるというのが、彼女の主張です。
触媒ファクター: 仕事をサポートする出来事であり、これには明確な目標設定（統制の側面）、リソースの提供、そして極めて重要な要素として自主性を与えることが含まれます。
栄養ファクター: 従業員を精神的に支え、士気を高める対人関係を構築すること。励ましや尊重、同僚性などにより、気持ちよく働けるよう支援することが含まれます。
HTMにおける自律性は、この触媒ファクターの一つとして機能しています。構造的統制によって提供された明確な目標という枠組みの中で、自己の活動計画を自ら決定する、具体的には、チーム内で合意した1週間のゴール達成方法を計画する自由として付与されるよう設計されています。自律が明確な目標（統制）と共存することで、個々人の努力は効率的に方向付けられ、活動の方向性が曖昧なことによる内発的動機づけの喪失が回避されると考えます。また、マネジャーの役割は、リッカートの支持的関係性の原則、アマビールの触媒ファクター、栄養ファクターに基づき、職務遂行の障害や無意味なタスクを取り除くことで、自律的な努力が進捗につながる環境を整備することであるとし、HTMを通じてそのような役割を担える環境を整備することで、現在多くの組織で見られる、マネジャーが権限委譲どころか、下の階層の職務を引き受けてしまっている状況から抜け出られるよう設計されています。繰り返しになりますが、ここで強調したいのは、「マネジャーが本来の役割を担える環境を整備する」ことをHTMは行っているということです。この環境が整っていないところで、どんなにマネジメント研修を行ったところで、成果につながらないのです。逆にこの環境整備が非常に高速に成果を実感できるようにします。
変革の理論：構造的緊張と最小抵抗経路（フリッツ）
HTMの最終的な目的は、構造的統制（バーナード/リッカート）によって確立された基盤と、自律的推進力（アマビール）によって点火されたエネルギーを、ロバート・フリッツのシステム思考を通じて、持続的な組織変革へと方向づけることです。
構造が行動を決定する原理
フリッツの理論は、いかなるシステムにおいても「構造が行動を決定する」という強力な原則に基づいています。この原則では、エネルギーは常に最小抵抗経路に沿って動くよう導かれるとされています。
構造的緊張（Structural Tension）の創造と維持
フリッツは、変革を駆動するための主要なエネルギー源として構造的緊張（Structural Tension）という概念を導入しました。これは、組織が心から創造したいと願う「ビジョン」と「現状」との間の生産的なギャップが、行動を目的に向かわせるというものです。
HTMでは、バーナードが定義した「目的の定式化」の機能がビジョンを明確にし、リッカートのSystem IVによる透明性とオープンかつ正直なフィードバックが現状を客観的に認識可能にします。この二点間の緊張を意図的に創出し維持することが、継続的な変革を推進する燃料となるのです。
構造的対立（Structural Conflict）からの脱却と変革の連続性
他方で、多くの変革の試みは、フリッツが指摘する構造的対立（Structural Conflict）によって失敗に終わります。これは、望ましい「願望」と、それを実現できないとする「支配的な信念」に基づく二つの相反する緊張解消システムが組織内に存在することで、努力が最終的に元の状態に引き戻される「揺り戻し構造」を招くからです。従来の「問題を解決する」アプローチでは、この構造的対立の中での「問題を取り除くこと」に留まり、ビジョンに向けての活動には繋がりません。
HTMは、この揺り戻し構造が発生しないよう、基本的に2〜4チーム単位でスクラム型/協働型チームに変革して行きます。さらに、このチーム単位の変革が、前ブログで紹介したように３ヶ月という短期間で完了するよう設計されており、この成功体験を同じプロセスを踏みながら全社に展開することで、アマビールの「進捗の法則」を日々の仕事だけでなく、変革プロジェクトとしても組織は体験できるように設計されています。また、それが、望ましい願望は実現できないとする支配的な信念を打ち砕き、願望に向かって進む活動力となるのです。
HTMは、あくまでビジョン創造のアプローチを採用しており、構造的統制（ビジョン）と自律的推進力（実行エネルギー）の連携により、揺り戻し構造を回避しているのです。そして、この創造的な努力がビジョンへ向かう「最小抵抗経路」となるように、組織構造を設計し直すことで、アマビールの「小さな進捗」は、構造的緊張が健全に解消されている指標となり、持続的な成功体験を通じて、構造的失敗の経路（揺り戻し）を防いでいるのです。
HTMにおける構造的緊張の管理
フリッツの概念 | 定義 | HTMのメカニズム | 変革への寄与 |
ビジョン (Vision) | 真に創造したい未来 | バーナードによるトップレベルの目的定式化 | 統制：変革の方向性を規定 |
現状 (Current Reality) | 客観的な現実認識 | リッカートのSystem IVによるオープンなフィードバックとデータ収集 | 自律：正直な現実認識を可能にする心理的安全性 |
構造的緊張 (Tension) | ビジョンと現状のギャップ | 意図的な差異の維持とエネルギーへの変換 | 継続的な前進の推進力 |
最小抵抗経路 (PLR) | エネルギーが動く道筋 | アマビールの触媒ファクターによる障害除去とプロセス最適化 | 自律的な努力が最も効率的に成果につながる構造設計 |
HTM統合モデル：自律と統制による変革モデル
最後のまとめとして、4つの理論的基盤の連携を総括し、HTMが自律と統制のダイナミクスをいかに活用しているかを統合モデルとして表してみます。
構造的統制と自律的推進力の結合
HTMの核となるのは、構造的統制（バーナードの目的合意とリッカートの連携構造）が、自律的推進力（アマビールの内発的モチベーション）のための安全かつ効率的な環境を提供するというロジックです。統制は、単なる強制ではなく、メンバーが安心して最大限の自律性を発揮できる「環境条件」であり、フリッツの視点からは「構造的緊張を生産的に解消するための構造」として機能します。
構造的統制はビジョン（フリッツ/バーナード）を明確にし、自律的推進力（アマビール）はそのビジョンへの最小抵抗経路を辿るための実行エネルギーを供給します。自律は目標達成を保証する手段ではなく、統制された枠組み内で、創造的な努力を効率的に発揮するための前提条件なのです。
HTMの主要要素 統合マトリクス
HTMの主要要素 | 主たる理論的基盤 | 達成される効果 | 自律と統制バランス |
目的合意に基づく権威 | バーナード (権威の受容説)、リッカート (System IV) | 命令ではなく、要請による自発的協働の保証 | 統制（目的）を自律（同意）により機能化 |
連結ピン構造 | リッカート (連結ピンモデル) | チーム間の水平的調整と情報伝達の効率化 | 統制：自律チーム間のサイロ化防止 |
自律的な役割と触媒 | アマビール (触媒ファクター、栄養ファクター) | 創造的思考と問題解決能力の向上 | 自律：統制された枠組み内での実行の自由 |
継続的な進捗の可視化 | アマビール (進捗の法則) | 内発的動機づけと士気の継続的維持 | 自律：進捗データによる自己規律の強化 |
ビジョンと現状の構造的対話 | フリッツ(構造的緊張) | 継続的な組織変革と揺り戻し構造の回避 | 統制（ビジョン）と自律（現実認識）のエネルギー変換 |
終わりに：実践による理論の検証と、理論横断的な探究への私たちの意志
ここまで、権威ある４つの理論を統合して考えるチャレンジを行ってきました。
ここでご紹介した理論は、多くの方がご存じであろう、著名で、また壮大な理論でもあります。
もちろん、これらすべてを最初から統合的に考えていたわけではなく、サービス化を開始する時点で取り入れたいと研究していた理論もあれば、実践を積み重ねる中で、問題構造に出会った時にたどり着いた理論もあります。いずれにしても、理論的な探究と実践とを繋ぎ合わせながら、HTMは、このような理論構成を基盤としたプログラムとなりました。
しかしながら、こうしてまとめて記述しようと思った理由は、単に理論的に根拠のあるプログラムであることを示したいからだけではありません。経営やマネジメントという分野は、人が集まって働くようになった産業革命以降、さまざまな研究者によって探究が続いています。そのくらい、難しくもあり、面白くもある領域であると共に、私自身は、今流行りの手法に飛びつくようなやり方では、組織は変われないと考えていることを共有したかったのです。
また、これは、小さな組織であるHyper-collaboration内だけの研究では、このようなプログラム構成には到底できず、変革のプログラムをデザインするには、組織経営という長い歴史の中で多くの方が時間を投じて研究してきたものを学びながら設計すべきであるという、私たちのサービス設計に対する意思でもあります。
１つの理論に偏るのではなく、多くの先人の研究を横断的に探究することは、テクノロジーによって拡張された社会によって見えにくくなっている、いかなる産業にも適応可能な本質を見つけることにつながるであろうという、私自身の仮定と好奇心が根底にあるとも言えます。
まだまだこれからも、理論の学習と実践による検証の旅は続きますが、このブログが書けたことに自分でもある種の喜びを感じます。
お読みくださった方々と、いつか対話の時間も持ちたいです。
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