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タレントモビリティを高める時代-1 なぜ "タレントモビリティ(人材の流動性)" が重要なのか

更新日:2023年10月30日

トランジション・デザイナーの吉田です。


2023年がスタートしました。Hyper-collaborationは、特に始業の日付を決めていませんが、私は明日4日が仕事始めになります。


子供の頃からの刷り込みなのかもしれませんが、年の初めというのは、計画を立てたくなりますね。そして、少々先の未来を想像してみたくもなるものです。変化のスピードがぐんぐん速くなっている現代社会。私は、「予測」という言葉にはいつも懐疑的で、「自分は、このような未来を望んでいるのだ」ということを毎年考え直す意味で、未来に想いを馳せる時間が好きです。


Hyper-collaborationを設立して、この社名を選んだ時にも、似たような感覚がありました。人が活かされる場というのは、必ずしも固定的ではなく、最もその人が活かされるタイミングで、その様な場に参画が叶う社会を実現していくこと。また、自律的にそのような環境を誰しもが選べることで、世の中のさまざま課題を共に解決していくチームを形成しやすくすること。そんなことを目指して活動を続けているのが、私たちHyper-collaborationです。


Hyper-collaborationのミッション、ビジョン、バリュー: https://www.hypercollaboration.co.jp/about

そして、今年はその様な方向に社会が動き始めているのを感じます。


そのことを表すキーワードとして目につきやすくなったのが、以下のような言葉です。


  • タレントモビリティ

  • 人材流動性

  • 社内公募制度


これらのキーワードからは、社内に存在する様々な能力を持った人材にもっと活躍してもらい、ますます難しくなっている採用の問題に対処しようということと同時に、新たな職務に挑戦したいと思う意欲ある社員にポジションを提供し、多様な経験と学習の機会を生み出すことで、ワークエンゲージメントを高めていこうとしている潮流が見えてきます。


参考:

『タレント・モビリティ - 人材獲得は内部から - Deloitte』



日本企業でも社内公募制度を活用している例が1月2日の日経新聞に掲載されていました。


参考:

『「学ばない日本人」にリスキリングを浸透させるには』


大きな企業が仕組みとして作り上げないとならないことは様々あるでしょうけれど、すでに副業という働き方を導入している企業も増えていますし、社内副業という考え方もあるのかもしれません。


弊社は、4名の小さい会社ですが、個人事業主の集まりにならないコラボラティブな働き方を常に目指していて、これが結果的にモビリティの高さにもなっています。同時に、私を含めて、自社以外の活動をしていない人はいません。副業を強制するつもりはありませんが、今担当している職務以外の仕事をすることの大切さとして、私は次の3つがあると考えています。


  1. 変化の激しい時代において、社会で起きていることを理解するために必要な経験を得る

  2. 自分自身が本当に取り組みたいテーマを発見する

  3. 自分個人の名前で、相互に支援可能な豊かなつながりを形成する


これら3つを欠いてしまっている状態を想像してみてください。例えば、次のような状態です:

  1. 日本語で、しかも特に難しい言葉を使っているわけではないのに、説明されている内容がよく理解できない。

  2. 自分が本当に取り組みたいことがわからない。

  3. 自分の仕事関係でやりとりはできるけれども、いざという時に頼れる人の数が非常に限られている。


企業が能力ある人材を社内で発掘することの重要性はもちろんありますが、それ以上に、多様な経験を生み出すことは、デジタル時代において、課題を発見し、新たなビジネスを生み出し、様々な人と協働する力を育むためにも、喫緊の課題でもあります。

特に、1が全ての軸になっています。なぜなら、言語で表現されていることを理解する、あるいは、収集したデータの意味を読み解くためには、行間を読み解いたり推論できるだけの経験が必要だからです。


手前味噌になってしまいますが、私自身も、日・米の企業で働き、イギリスで暮らし、テクノロジー分野から人事組織系にキャリアチェンジをし、様々な国籍の人たちと仕事をしてきました。今現在はNPOの理事もしていますし、学校教育に関する活動もしています。


私が若かった頃は、職務経歴書に経歴が多いことは、プラスになると思われてはいませんでしたが、時代が変わってきたことを感じます。



さて、少し未来のことに思いを馳せるという書き出しで、この記事を書き始めました。今年は、もっとみなさんが部門の壁を、あるいは、組織の壁を越えて多様なチャレンジをしやすくなっていくことが実現するに違いないと個人的には考えています。


そして、人材の流動性を高めることは、次の2つの領域に関して重要です。

  1. 必要な能力をゼロから育成するのではなく、また、社外から探してくるのでもなく、社内の意欲ある人材に学びの機会を提供することで、スピーディーに活躍してもらうことで企業内の人的資本をもっと活かしていくこと。

  2. 社員に多様な経験をしてもらうことで、ワークエンゲージメントが向上すると同時に、変化の激しい時代に必要となる、起きている事象の深い理解、推論の力が向上し、新たなソリューションを生み出していくこと。


今日は、良いことばかりを書きましたが、物事はそんなに単純ではないというのは、ご承知の通りです。


次回は、タレントモビリティ/人材流動性が高まった時に、日本企業に起きるだろう問題(あるいは、もうすでに起きている問題かもしれません)と、その対処について考えてみたいと思います。



 

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