コラボレーション研究家の吉田裕美子です。
テレワークにおけるチームマネジメントに課題を抱えている企業さんは、たくさんいらっしゃいます。
ハイパー・チームマネジメントを開始する際に、よくお願いされるパターンで、私たちが必ずNGを出すものが２種類あります。
1つ目は、最も課題がありそうなチームからプロジェクトを開始するパターン。
2つ目は、みんな平等に一斉に開始したいというパターン。
この2つのパターンは、変革を広げていくプロセスとして、うまく行かないのです。
テレワークでも効果的なハイパー・チームマネジメントは、最も成功する可能性の高い、少数のチームから取り組みを始めてもらいます。
その様な始め方をするのには、理由があります。
私たちは、企業で働く方々が、社会に価値を提供する実感を持ちながら、生き生きと働く環境を、テクノロジーの力も活用して、より多くの企業内で実現していきたいと考えています。
そのためには、早く、お客様組織で、変革のプロセスを自走できる様になって欲しいのです。
お客様組織で自走できる様にするには、早く「成功パターン」を手にする必要があります。
ああ、こうすれば上手くいくんだな。
これは、お手本になるチームだな。
その様なチームが生まれない限り、どの様な状態が「良い」と言えるのか分からず、お客様側は、いつまでも正解探しの中で、コンサルタントを頼らないとならない状態になります。
1つの正解が全てに適応できるわけではありませんが、1つの成功のケースを手にすることで、まずは、真似てみることで横展開が可能になります。
横展開してみて、「あれ？今回は上手く行かない」ということになる可能性も十分あり得ます。でも、その場合は、「何が違ったのだろう」と比較しながら学習が可能になるのです。
そして、早く上手くいくためには、そもそも、チームの土壌として、変革に対応できる基礎力があるチームを選ぶ必要があります。
心理的安全性が全くなく、チームの会話が開始できない、信頼関係がゼロ・・・という様なチームでは、マネジメントの手法を転換するだけでなく、複合的な変革を組み込んでいく必要性が生まれます。
忙しい仕事の側で進めていく変革になりますから、1つを変えるだけでもそれなりの負荷があります。それを「複合的に」取り組むのは、かなり高いハードルになるのは、想像できますよね。
また、全社一斉や、部門一斉の取り組みにすると、様々な背景がある複数のチームを、同じパターンで変えていくことになります。1つも成功例が出ていない中で、全体を変え様とすると、そもそも、その変化への合意形成も難しいですし、様々な状況の変数が多すぎて、活動をフォローすることができなくなり、結果的にチームの力量に任せることになります。
これでは、マネジメントの変革という、活動の根本を変えていく方法としては、「神頼み」の様な施策になってしまいます。
逆に1チームしか取り組まないと、チーム間の相互学習が不可能になり、取り組んでいるチームの学びが促進されにくい状況になります。
以上から、私たちは、成功する可能性が高い、少数のチームでの取り組みをお勧めしています。
私たちは、幼い頃から、「まねる」ことから物事を学習してきています。他のチームにまねて欲しいチームを、早く生み出す。組織全体を良い方向に変えていく、1つの方法だと実感しています。
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