雑誌「企業と人材」 2025年7〜9月号 HTM連載特別企画ページ
生産性アップの切り札！
DX推進を加速させる
エンゲージメント向上の新常識
ハイパー・チームマネジメント（HTM）とは？
「EX向上のためにデジタルツールを導入（DX）したのに、現場が使ってくれない」
「日々のタスクに追われてしまってチームの足並みが揃わず、変革が進まない」
DX推進やチーム・組織変革の最前線で、多くの組織がこの壁にぶつかっています。
HTMはチームでその壁を乗り越えるために、変革を“現場から実装する”ための、3ヶ月集中プログラムです。
「組織開発」、「アジャイル実践」、「リーダー育成」――
バラバラだった施策が、チームで動き、成果につながる。
それが、ハイパー・チームマネジメントです。
HTMの実施企業さまも増え、その効果を実感していただいています。
そしてこの度、人事専門誌「企業と人材」においてハイパー・チームマネジメントの3ヶ月連載特集を組んでいただきました。
「企業と人材」7月号
取材後の対談（1分）
短期間でチームマネジメントの
変革を促す
ハイパー・チームマネジメント
7月号
株式会社Hyper-collaboration
短期間でチームマネジメントの変革を促すHTM
AJS株式会社様
ハイパー・チームマネジメントをチーム運営に活用
8月号
ビジネスエンジニアリング株式会社様
ハイパー・チームマネジメントで組織変革を推進
グロースエクスパートナーズ株式会社様
多様な人材の活用をハイパー・チームマネジメントで支援
9月号
株式会社インテックソリューションパワー様
事業戦略実現に向けた人材をハイパー・チームマネジメントで育成
三菱重工業株式会社様
三菱重工機械システム株式会社様
グループのDX推進をHTMで推進
連載1回目のご紹介
（『企業と人材』2025年7月号要約）
7月号では、ハイパー・チームマネジメント（HTM）の考え方や全体像、そしてAJS株式会社での実践事例をご紹介しています。
HTMは、準備、実践、ふりかえりを習慣化することで、個人・チームが自ら学び、変化に強い組織へと成長していくことを支援するサービスです。
また、デジタルツールを活用した対話を通じて、人と人とのつながりや協働を活性化させ、それを事業や組織運営の実践につなげることを目指しています。
「ハイパー・チームマネジメントをチーム運営に活用」
2021年に導入したAJS株式会社では、HTM導入以前より
「顧客を巻き込んだ課題解決の難しさ」
「業務への取り組みが習慣化しにくい」
「“やらされ感”や“指示待ち”の多さ」
といった課題を抱えていました。
そうした中、HTMを“短期間で成果を出すトライアル”として導入。
わずか3か月で、リーダーやメンバーから「チームにポジティブな変化があった」との声が寄せられました。
現在では、参加者が全社員の約45％にまで広がり、以下のような変化が実現されています：
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意思決定のスピードが上がった
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業務の分担がスムーズになった
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高い視座でのチャレンジが自然に生まれるようになった
さらに、社外との知見交換やHyper-collaboration認定ファシリテーターの育成など、活動の幅も広がっています。
HTMがさまざまな企業で成果を上げている背景には、「短いサイクルで学びと実践、ふりかえりを繰り返すことで、ありたい姿とマネジメントが結びついていく」プロセスがあります。こうした取り組みを通じて、人々の自己効力感が高まり、会社・組織・人が協働していく仕組みとしてHTMは機能しています。
連載2回目のご紹介
（『企業と人材』2025年8月号要約）
8月号では、ビジネスエンジニアリング株式会社とグロースエクスパートナーズ株式会社における、ハイパー・チームマネジメント（HTM）の実践事例をご紹介しています。
「ハイパー・チームマネジメントで組織変革を推進」
ビジネスエンジニアリング株式会社ソリューション事業本部では、マネージャーもメンバーも目の前のタスクを実行・完了することに意識が向いてしまい。そのため、中長期的なビジョンをなかなか描けていませんでした。その結果、若手社員の挑戦意欲の低下や、マネージャーによる権限委譲の難しさといった課題が顕在化してきたことを背景に、2023年からHTMを導入。導入初期の中断を乗り越え、現在では多様なチームで取り組みを広げ、チーム運営・育成・委譲の面で多くの成果を実感しています。特に、タスクと感情の「見える化」により関係性の質が向上し、アジャイルな組織への変革が加速。DXの本質である「Transformation」の実現に向け、HTMを軸に風土改革を進めています。
「多様な人材の活用をハイパー・チームマネジメントで支援」
一方、グロースエクスパートナーズでは、グロースエクスパートナーズでは、グローバル人材の積極採用を進める中で、多様な人材が活躍できるチームマネジメントの構築・強化が求められるようになっていました。そこで、外国籍メンバーを含む多国籍チームでHTMを導入。バックボーンや価値観の異なるメンバーが、毎朝の朝会や感情を共有するふりかえりを通じて関係性を深め、心理的安全性が高まっています。経営層・マネージャー・リーダーそれぞれに丁寧に働きかけ、不安の解消や意義の浸透を図りながら、実施規模を拡大しています。同社が目指すのは、目標の達成に向けて成果を上げるだけではなく、ビジョナリー志向をもちながら、会社と現場をつなぐ「触媒』となる、つまり、他者との違いを受け入れ、共に創る力を育む、「共創型リーダーシップ」の育成。HTMを続けていくことで、そうしたリーダーシップとチームマネジメントの体現を目指している。そんな社内でチームが少しずつ変化していく様子が、本記事からも伝わってきます。
連載3回目のご紹介
（『企業と人材』2025年9月号要約）
9月号では、いずれもDXを目指してHTMを導入いただいた、株式会社インテックソリューションパワーと、三菱重工業株式会社および三菱重工機械システム株式会社における実践事例を紹介しています。
「HTMで自律型チームがDX変革を実装する」
インテックソリューションパワーは、コロナ禍による社内コミュニケーションの低下と指示待ち傾向の強まりを背景に、中期経営計画（自律的付加価値向上）と連動してHTMを導入しました。事務局はプロジェクト監理部が担当。他社の導入事例を直接ヒアリングするなど、導入の道のりは決して平坦ではありませんでしたが、営業部門を含む4チームが3カ月間の実践に漕ぎつけ、毎朝の対話やタスクの可視化を通じて自律・協働の文化が根付きました。
さらに、メンバーの主体性や権限委譲、チーム運営の質がほぼすべてのチームで向上し、デジタル活用も前進しました。成果発表を経て取り組みはSeason2・3へと拡大し、DXの「X＝変革」を現場レベルから具現化していく計画です。中期経営計画の方針とも合致し、全社展開を見据えた拡張を進めています。
「HTMで現場発DX、全社展開を加速促進へ」
三菱重工グループでは、現場でデジタルツールが定着しにくい課題に対し、グループのDX推進を担う三菱重工のDPI部が、三菱重工機械システムのDX推進のために協働しHTMを導入。現場での活動を支援するためにまず「経営・管理層への意識変革プログラム」を実施し、その後「実行層の伴走型3カ月プログラムHTM」を並走させるという、経営層から現場まで一貫した取り組みで、朝会・対話・タスク可視化による自律と協働を促進しました。その結果定着できていなかったSlackやMiroなどのデジタルツール活用も自然に進み、権限委譲やチーム運営の質向上を実感できました。さらに三菱重工機械システムでは、成果発表を経て他本部へも活動を拡大、年間計画でHTMを展開し、現場発のDX＝トランスフォーメーションを全社に波及させていきます。
